选对领导，打造对于足球的普遍热爱，激励与培养后备人才，小步快跑，给团队打造一个“赢的习惯”。足球如此，管理亦然。

　　我们为什么爱足球？

　　足球的魅力来自多个方面: 踢球时身体分泌令人身心愉快的激素；进攻与防守张弛有度；踢球是个人技巧与任务挑战性完美结合的运动，踢得好还招女球迷喜欢—这当然是人性一个很重要的方面。除此之外，足球是一项团队性的活动，而团队配合正是我们人类实现各种目标的最常见方式。咱们中欧的足球爱好者们同时又是各个组织的高管，管理足球队和管理知识密集型企业有着很多的相似点，所以我们凑在一起看比赛，聊聊足球和管理，是一件有意思的事情。

　　足球需要团队具有极强的自主性。11位足球队员上场后，教练除了有限的换人权，几乎就失去了对于这个团队的控制力，只能放权让他们去做，这跟管理知识型员工是很相近的。其次，职业球队的业绩非常透明，考核周期短，每一场，每个赛季都会有详尽绩效报告；而且人才跳槽几乎明码标价。第三，职业球队和企业都越来越国际化。足球队的老板可能是俄国人，教练可能是苏格兰人，而队员则来自世界各大洲。这些特质与当下企业的授权管理、绩效导向、人才竞争、国际化等特质非常吻合。由此，我们也许可以借足球运动来谈谈人才管理。

　　引人才、获绩效：足球对管理的启发

　　《加利福尼亚管理评论》的一篇文章对2000年到2006年间英国超级联赛各队人才投入进行了分析。从整体上看，球队的人才投入和联赛排名是线性关系。但是，有资金投入相似而排名迥异的；也有战果类似，而资金投入差异很大的。这里边反映了什么？球队的绩效不仅与人才投资数相关，也与人才理念和管理能力相关。例如巴萨的人才管理理念是内部培养，其人才培养理念非常清楚，“我们不看球员的身体素质，不在16岁之前灌输技术，追求的是孩子们的控球能力”。皇马的人才理念就是砸钱买最好的明星。前者在球场上讲究控球配合，后者更多依靠明星的速度和个人技术。这对于企业来说，引发的思考是：人才管理理念与人才的获取方式以及企业绩效之间是什么关系？

　　像皇马一样，很多企业喜欢从外部引入高端人才。当我们判断球员价值的时候要同时考虑“价”与“值”两点：“价”是市场价格，“值”是人才在组织中的实际贡献。在外部引进人才的时候，我们会看人才过往的业绩，而过去的业绩是由两样东西决定的: 个人才干与组织环境。企业需要特别关注所引进的明星人才在什么样的环境下可能发挥得最好。哈佛商学院一位教授写了一本名为《追星》（Chasing Star）的书，记录了他对于华尔街明星分析师跳槽后绩效变化的研究。基于对千余明星分析师的研究和200多个深度访谈，他发现大多数明星分析师跳槽后绩效都有显着下降，因为明星分析师早先的卓越绩效与他们前雇主的特有资源相关，比如组织文化、人际网络、团队、同事等。当然会有少数例外：与团队一起跳槽的明星以及跳槽后的公司资源显着高于前雇主的情况。5年后的追踪数据表明，大多数明星跳槽后变成“流星”，在新公司失去原有亮度。

　　以市场价引进高端 “空降兵” 在组织内部是会遭到嫉妒的。在职业足球队里，转会费非常透明，但是一般球员大多会接受新转入明星球员的高薪酬，并且乐意在比赛中积极配合。这里可能有两个缘故：1）竞争极端激烈，成王败寇；2）团队内部的绩效规则清晰、可见度高。如果明星球员的确能够增加整个团队胜出的概率，团队其他成员更倾向于接受他并合作。所以明星员工的融入与外部竞争的激烈程度以及内部绩效规则的透明度都相关。

　　好的教练与好的CEO都是一将难求

　　从领导力的角度入手，英超的一位老板曾说过，没有哪项运动可以像足球这样，有4万个人对你发表各种评论、指指点点。每一个有可能失败的防守或进攻，都有可能让教练下岗，并且由此损失成千上万。所以职业球队之间的绩效竞争比一般企业还残酷。竞争越是残酷，领导力越重要。好的教练与好的CEO都是一将难求。一个教练的经历和气质是否与一个球队相匹配，是董事会在选人时需要着重考虑的问题。